Der Community Roundtable (TheCR) veröffentlicht jedes Jahr eine umfassende Studie zum Status von Communities. Auf die wichtigsten Ergebnisse gehe ich im Folgenden ein.
Die Studie 2020 zeigt, dass die Hauptprobleme der Unternehmen vor allem darin liegen, den Wert der Communities zu definieren, die Ressourcen zu sichern, die für den Aufbau produktiver Communities notwendig sind und das Community Management zu optimieren.
Zudem zeigen sich relevante Unterschiede zwischen dem Erfolg interner, mitarbeiterorientierter Communities und externer, kundenorientierter Communities.
Betrachten wollen wir vor allem drei Bereiche:
- Fortgeschrittene Communities, die erfolgreich Werte schaffen
- Externe Communities, die das Kundenerlebnis verbessern
- Interne Communities, die ungenutztes Potenzial aufdecken
Fortgeschrittene Communities schaffen erfolgreich Wert
Hochentwickelte Communities erwirtschaften überdimensionale Erträge. Der Wert übersteigt die vorherigen Investitionen. Dies gilt für jede Gruppe der Anspruchsgruppen. Mit der Zeit entsteht ein sich selbst antreibendes und generatives Geschäftsmodell. Wenn Communities altern, sinken die Kosten und der Wert steigt.
Bis vor Kurzem war es schwierig, den Wert von Communities zu quantifizieren und in finanzielle Zahlen umzusetzen. Durch das steigende Verständnis für das Geschäftsmodell von Communities, werden sie zu einem immer häufiger anzutreffenden Betriebsmodell. Insbesondere für Organisationen, in denen Wissen und Innovation zu den wichtigsten Vermögenswerten zählen.
Erfolgreiche Communities erzeugen nicht nur Werte für die Organisation. Sondern für jeden Einzelnen. Jeder Einzelne erhält einen höheren Wert aus der Community zurück, als zuvor von der Person investiert wurde. „Dies fördert Loyalität, Großzügigkeit, Fürsprache und Reinvestitionen.“
Beim Vergleich fortgeschrittener Communities mit durchschnittlichen Communities wird ein großer Unterschied deutlich. Fortgeschrittene Communities zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine messbare Strategie besitzen.
Zum Vergleich, laut der Studie des Bundesverbandes Community Management besitzen in Deutschland 25 % der Unternehmen eine freigegebene, umgesetzte und messbare Strategie. Zu beachten ist hierbei, dass sich die Studie sowohl auf unternehmenseigene Communities, als auch auf soziale Netzwerke bezieht.
„Fortgeschrittene Communities können die Leistung der Community oft direkt mit wichtigen strategischen Geschäftszielen verbinden, sowohl für externe, kundenorientierte Communities als auch für interne, mitarbeiterorientierte Communities. Darüber hinaus wirken sich diese Communities auf einige der komplexesten und was früher etwas unlösbar war, auf geschäftliche Herausforderungen wie Kundenbindung und organisatorische Veränderungen aus. Communities verbessern die Effizienz und Geschwindigkeit im gesamten Ökosystem eines Unternehmens.“
Fortgeschrittene Communities weisen in der Studie des Community Roundtable die höchste Kapitalrendite (return on investment = ROI) aus. Diese Communities verfügen über mehr Personal und eine höhere Rendite aus dieser Investition, was darauf hindeutet, dass sich die Personalkosten für die Community-Manager selbst tragen.
So investieren nicht entwickelte Communities durchschnittlich 115 $ und erzielen einen Wert von 697 $. Entwickelte Communities investieren 127 $ und erzielen damit einen Wert von 822 $.
Die Teams fortgeschrittener Communities sind größer als durchschnittliche Community-Teams. Haben aber die dreifache Anzahl an Mitgliedern. Daraus ergibt sich, dass fortgeschrittene Communities weniger pro Mitglied investieren und dafür im Gegenzug einen höheren Wert erhalten. In Deutschland bestehen 60 % der Social Media und Community Management Teams aus weniger als drei Personen (Studie BVCM 2018).
„Community Manager sind außerordentlich wirkungsvoll, wenn es darum geht, wertvolle Beiträge zu fördern, schlechtes Verhalten abzuschwächen und die Notwendigkeit der Moderation zu verringern, wodurch die Organisation vor Schaden und unnötigen laufenden Kosten bewahrt wird.“
Die Stärken von Communities
„Communities sind Motoren der Innovation und können daher eine rasche organisatorische Anpassung anregen. Die Fähigkeit, die finanzielle Dynamik von Communities darzustellen, ist von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, exekutiven Interessensgruppen und dem Controlling verständlich zu machen, warum, wie und wann sich Investitionen auszahlen.“
Entscheidend für die operative Reife ist die Reife der Kennzahlen.
- 88 % der fortgeschrittenen Communities können den Community-Wert berechnen
- 70 % können ihn direkt mit den Geschäftsergebnissen verknüpfen.
„Für Communities, die Engagement direkt mit dem Geschäftswert verknüpfen können, wirken sich bei 77 % der fortgeschrittene externen Communities diese direkt auf die Kundentreue aus ein erstklassiges, komplexes Ziel, das aktuell von Unternehmen aggressiv verfolgt wird. Für interne Communities, die die Leistung der Community mit Geschäftszielen verknüpfen können, können 54 % sie mit kulturellen und organisatorischen Veränderungen verknüpfen – ein weiteres komplexes Ziel, das bei der Verfolgung von Agilität und Innovation in Organisationen aller Art Priorität hat.“
Ursprünglich wurden Communities für diskrete taktische Anwendungsfälle entwickelt. Wie den Kundenservice. Der Wert einer Kundenservice-Community ist relativ einfach zu berechnen. Dieser stellt jedoch Kosteneinsparungen und nicht das Wachstumspotenzial dar. Dies führte laut Studie dazu, dass Communities in der Regel keine Sichtbarkeit über ihren funktionalen Kontext hinaus erhielten.
Die Stärken von Communities liegen aber an ganz anderer Stelle. Sie haben die Fähigkeit, Unternehmen über Abteilungen und Grenzen hinweg zu vernetzen und bessere Abstimmungen zu ermöglichen.
„Im Laufe des letzten Jahrzehnts erkannten immer mehr Organisationen dieses Potenzial und nutzen es für umfassendere und strategischere Herausforderungen. Diese Erkenntnis hat Communities in viele funktionsübergreifende Prozesse integriert.”
“Communities verändern die Arbeitsweise von Organisationen, indem sie den Zugang zu Chancen verbessern und den Wohlstand über das gesamte Ökosystem einer Organisation verteilen.“
Externe Communities verbessern das Kundenerlebnis
Externe Communities stärken das Vertrauen ins Unternehmen, vernetzen Kunden miteinander, generieren neue Ideen und liefern Lösungen bei Problemen. Auf diese Weise bieten externe Communities einen Mehrwert für die gesamte Kundenerfahrung und verbessern den Kundenwert. „Externe Communities befähigen die Kunden und tragen zu einer positiven Markenwirkung bei. All dies bei gleichzeitiger Verbesserung der Rentabilität.“
Technologieunternehmen nutzten Online-Communities ursprünglich für ihren Kundenservice. Denn externe Communities eigenen sich besonders gut für den Austausch von spezifischen Anweisungen. Mit der Verbreitung externer Communities stellten die Unternehmen fest, dass nicht nur die Kosten für den Support sanken, sondern externe Communities viele weitere Vorteile bringen. Sie brachten neue Ideen hervor, förderten die Produktakzeptanz und machten die Markenbotschafter bei den Käufern bekannt. Durch diesen Wandel haben Communities heute einen erheblichen Einfluss auf Umsatz und Rentabilität.
Communities bilden nicht mehr nur den Kundensupport ab, sondern entwickelten sich zum primären Treffpunkt und Zentrum für den Markt eines Unternehmens. „Sie erzeugen eine Fülle von Daten, die Marktinformationen in Echtzeit in das Unternehmen bringen und eine Verbindung zu den finanziellen Auswirkungen auf den Umsatz herstellen.“
In den fortgeschrittenen externen Communities beträgt das Verhältnis der abgerufenen zu neuen Antworten 33:1. Bedeutet, eine neue Antwort, wird 33 Mal abgerufen. Dies erhöht die Wiederverwendung und den Wert jeder erfassten Antwort.
Bei den durchschnittlichen Communities liegt das Verhältnis niedriger mit 27:1.
„Wenn der Wert einer Antwort 100 $ an Zeitersparnis beträgt, bedeutet das 600 $ mehr Wert für jede Antwort. Wenn eine Community 10 neue Antworten pro Monat erhält, führt diese erhöhte Wiederverwendung von Antworten zu einem zusätzlichen Wert von 72.000 $/Jahr. Fortgeschrittene externe Communities sind größer und können ihren Wert besser maximieren, was zu einem höheren ROI führt.“
Investitionen in den Betrieb der Community zahlen sich aus
„Fortgeschrittene externe Communities haben mit größerer Wahrscheinlichkeit ausgereifte operative Elemente wie Richtlinien, integrierte Technologie, häufige Reportings, Führungsprogramme und ein formelles Ausbildungsprogramm. Es ist wahrscheinlicher, dass sie über zweckgebundene Budgets verfügen als die durchschnittlichen externen Communities und deutlich wahrscheinlicher als der Gesamtdurchschnitt.“
Laut Studie wird in fortgeschrittenen externe Communities, mehr in Ressourcen für das Community Management investiert, statt in die Technologie. „Communities mit einer soliden Strategie, finanzierten Roadmaps und dedizierten Budgets tendieren dazu, das Community Management zu schätzen und zu unterstützen.“
Fortgeschrittene externe Communities geben durchschnittlich 1.381 Dollar pro Jahr für jedes aktive Mitglied aus. Aktive Mitglieder sind hierbei Mitglieder, die einen Beitrag leisten, im Vergleich zu denen, die passiv konsumieren. Diese aktiven Mitglieder erzielen einen ROI von 768 %. Durchschnittliche externe Communities geben pro aktivem Mitglied jährlich 1.094 $ aus und erzielen einen ROI von 485 %. Bei beiden handelt es sich um hohe Investitionen. Doch die Daten der Studie deuten darauf hin, dass eine Erhöhung der Investitionen zur Unterstützung, Einbeziehung und Einbindung der Mitglieder den finanziellen Ertrag maximiert.
Die gestiegenen Investitionen zeigen sich in der Größe der Community-Teams bei fortgeschrittenen Communities. 51 % vergrößerten das Team im letzten Jahr. Im Durchschnitt bestehen die Teams fortgeschrittener externer Communities aus etwa sechs Vollzeit-Teammitgliedern. Im Vergleich dazu verzeichnen die durchschnittlichen externen Teams im vergangenen Jahr nur ein Wachstum von 43 %, und ihre Community-Teams sind relativ klein.
Laut Studie sind über 50 % der externen Communities entweder in den Bereichen Kundenbetreuung, Marketing oder Produkt angesiedelt. Einige wenige gehören zu den Bereichen externe Kommunikation, Betrieb, Lernen & Entwicklung, Wissensmanagement. Etwa 10 % arbeiten als unabhängige Abteilung. Social Media und Community Management Teams für interne und externe Zielgruppen in Deutschland sind zu 39 % in der Marketingabteilung angesiedelt. Gefolgt von der Unternehmenskommunikation mit 23 %. (Studie BVCM 2018).
Laut der Studie führen die Investitionen in die Communities zu gestiegener Kunden-Loyalität (67 %), geringeren Support-Kosten (48 %) und einer besseren Markenbekanntheit (47 %).
„Gesehen und gehört zu werden sind die stärksten Werte, die Communities dem einzelnen Mitglied bieten. Communities befähigen ihre Mitglieder aktiv, indem sie den Kunden helfen, sich gesehen und gehört zu fühlen. Weil sie tatsächlich gesehen und gehört werden. Den Kunden wird ihr Wert zugesichert, weil die Organisation sie schätzt und nicht nur ihre transaktionale Bedeutung. Kunden in diesen Communities haben häufiger das Gefühl, dass sie etwas beitragen. Organisationen, die von diesen Communities unterstützt werden, finden, dass Kundenbeiträge nicht nur hilfreich, sondern wesentlich sind. Gesehen und gehört zu werden, öffnet die Tür für die Entwicklung gemeinsamer Werte und eine positive Markenwirkung, den “Halo-Effekt”, der von großen Communities erzeugt wird.“
Interne Communities decken ungenutztes Potential auf
Interne Communities haben ein enormes Potenzial, Organisationen zu verändern, indem sie die Arbeits- und Lernmethoden der Mitarbeitenden verändern. Die Communities unterstützen und fördern Agilität und Innovation im Unternehmen. Viele interne Communities können Leistungen direkt mit Geschäftsergebnissen verknüpfen. „Communities verändern auch die Art und Weise, wie sich Organisationen verändern. Durch die Verteilung von Führungskräften einschließlich Interessengruppen und die Befähigung von Einzelpersonen werden Communities zu agilen und anpassungsfähigen Betriebsstrukturen – etwas, das jede Organisation braucht.“ Die Potenziale interner Communities werden durch zu geringe Investitionen in das Community Management verschwendet. Obwohl pro Mitglied mehr investiert wird als in externe Communities.
„Community-Programme müssen sich so in die tägliche Arbeit integrieren, dass sie bestehende Teams und Kanäle ergänzen. Communities sind das wirksamste Mittel, um den Wandel zu unterstützen, zu belohnen und aufrechtzuerhalten, wenn man die Ressourcen dafür hat.“
Die erfolgreichsten internen Communities sorgen für verbesserte Kommunikationseffizienz, Bekanntheit und Markenbildung, Produktivität und Innovation.
Doch nur 39 % der internen Communities können die Leistungen direkt mit den Geschäftsergebnissen in Verbindung bringen. Nur 26 % können ihren ROI messen.
Mitarbeiter beeinflussen die Leistungen eines Unternehmens den ganzen Tag, jeden Tag. Im Vergleich dazu zeigt die Studie, dass die Mitglieder der internen Communities weniger als eine Antwort pro Jahr geben und nur auf sieben Antworten pro Jahr zugreifen. Würden die Communities die Arbeit der Mitarbeitenden unterstützen, könnten diese Werte enorm gesteigert werden. So dass dieser Wert nicht jahresbasiert, sondern die durchschnittliche Rate eines Monats, einer Woche, einem Tag oder sogar einer Stunde wäre.
Die Mitarbeitenden nutzen die Communities dabei regelmäßig, um auf vorhandene Inhalte zuzugreifen. Seltener jedoch, um neue Inhalte durch Teilen, Fragen, Kommentare, Antworten und Diskussionen beizutragen. Interne Communities helfen ihnen dabei, sich ermächtigt zu fühlen. In dem sie den Mitarbeitenden dabei helfen, sich mehr gesehen und gehört zu fühlen. „Der erste Schritt dabei ist, die Mitglieder zu ermutigen, Fragen zu stellen und auf andere zu antworten.“
„Wenn interne Communities genutzt werden, kultivieren sie neue Verhaltensweisen, die Arbeitsabläufe rationalisieren, Kollegen über Silos hinweg verbinden, die Qualität verbessern und die Kultur verändern. Interne Communities unterstützen ein breites Kommunikations- und Arbeitsverhalten, das für jeden Einzelnen und jede Funktion innerhalb einer Organisation gilt. Die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte verstehen jedoch nicht, wie Communities ihre Arbeit verbessern können, und sie sind auch nicht gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen.“
Aus strategischer Sicht liegen die größten Lücken zwischen den internen und den durchschnittlichen Communities bei den Schlüsselkennzahlen, den Roadmaps und den ROI-Prognosen. All diese Punkte würden es der Geschäftsführung ermöglichen, die Kosten und Vorteile einer internen Community zu verstehen.
„Die Investition von Zeit und Ressourcen in die Formulierung von Werten und die Entwicklung von Kennzahlen ist ein entscheidender Meilenstein auf dem Weg zu wertvollen, produktiven und generativen Communities.“
„Die Beschleunigung der transformativen Wirkung von Communities erfordert Veränderungen der betrieblichen Infrastruktur, der Führung, des Managements und der Leistungsmessung. Diese Veränderungen erfordern beträchtliche Investitionen, die von einem Team aus Fachleuten aus der Community geleitet werden, um die Ansätze der Community in die operativen Kernprozesse in den Bereichen Personal, IT, Finanzen und Recht zu integrieren.“
Community-Teams sind unterbesetzt
40 % der internen Communities bestehen aus nur eine Vollzeit-Kraft für das Community Management. 22 % haben keine einzige Vollzeit-Kraft.
Dies genügt nicht, um die vielen Aufgaben wahrzunehmen und eine Community strategisch zu entwickeln. „Interne Community-Teams sind unterfinanziert, unterbesetzt und stehen vor überwältigenden Herausforderungen und Möglichkeiten.“ Ergeben sich hier keine großen Änderungen im Laufe der Jahre, ist es schwer vorstellbar, wie diese Teams mit der zusätzlichen Verantwortung für die Weiterbildung und Hilfe aller Mitarbeiter in der gesamten Organisation erfolgreich sein sollen. „Hinzu kommt, dass die Beratung und Schulung, die andere beim Erlernen von Community Management unterstützt, andere Fähigkeiten und Fachkenntnisse erfordert, die von einem so kleinen Team einfach nicht abgedeckt werden können. Investitionen in Community-Teams sind entscheidend, wenn Organisationen von ihnen erwarten, dass sie den Übergang zu einer agilen, engagierten und innovativen Kultur unterstützen.“
Community-Manager benötigen geschäftliche, analytische und taktischen Fähigkeiten für den Erfolg interner Communities. „Sie benötigen zudem Kenntnisse im Bereich Programm-Management, Beratung, Strategie und die Fähigkeiten, die Community zu aktivieren, die Plattformen zu verwalten und Inhalte zu kuratieren.
Teams fortgeschrittener Communities sind mit geringerer Wahrscheinlichkeit Ein-Mann-Teams. Sie bestehen eher aus Rollen wie Community-Direktor, Community-Analyst, Community-Stratege und Engagement-Spezialist.“ Die Teams fortgeschrittener interner Communities bestehen durchschnittlich aus sechs Vollzeitmitarbeitern. Diese besetzen eher spezialisierte Positionen.
Die strategische und operative Reife interner Communities ist laut Studie gering. Ein wichtiger Punkt für erfolgreiche Communities ist eine gut funktionierende und gut nutzbare Technologie. Bei den internen Communities der Studie wird der Technologie aber eine zu hohe Priorität eingeräumt. Diese muss mit den Investitionen fürs Community Management in Einklang gebracht werden. Die starke Betonung der Technologie senkt nicht die Kosten pro Mitglied. Diese entstehen zu einem großen Teil durch die Sicherheits- und Compliance-Anforderungen der Unternehmen.
Investitionen in die Communities zahlen sich aus
Interne Communities existieren schon seit einigen Jahren. Doch Führungskräfte sehen erst in letzter Zeit die Community-Strukturen als neues Führungsmodell für die gesamte Organisation.
Fortgeschrittene interne Communities sind trotz ähnlichem Alter- und ähnlichen Anwendungsfällen, dreimal so groß wie die durchschnittlichen Communities. Ein Grund hierfür können die getätigten Investitionen in Infrastruktur, Management, Integration und Programmierung sein.
Nur 16 % der durchschnittlichen Communities verfügen über finanzierte Roadmaps. Obwohl 38 % von ihnen Budgetanträge in ihre Strategien aufnehmen.
54 % der fortgeschrittenen Communities enthalten Budgetanträge in den Strategien. Diese werden in 41 % der Fälle mit Finanzmitteln belohnt. „Dieser Erfolg bei der Finanzierung deutet darauf hin, dass die Fähigkeit, eine Strategie zu messen, ein Schlüsselfaktor für die Sicherung der zu ihrer Umsetzung erforderlichen Investitionen ist.“
Die vollständige englischsprachige Studie findet sich auf dieser Seite: State of Community Management 2020
